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建筑施工企业用人机制（建筑施工企业人员配置）

建筑行业劳动合同实行什么工时制度

从骑手事件看，此次《意见》在落实劳动合同制度、落实工伤保险制度、强化职工保险制度三方面的部署，将有力改进建筑行业劳动用工制度，保障建筑工人合法权益。

劳动合同法工时的制度是国家实行劳动者每日工作时间不超过八小时、平均每周工作时间不超过四十四小时的工时制度。用人单位应当保证劳动者每周至少休息一日。用人单位由于生产经营需要，经与工会和劳动者协商后可以延长工作时间，一般每日不得超过一小时。

劳动合同综合工时制规定是在符合条件情况之下是可以采取综合工时制的，也就是交通铁路以及航空等行业当中因为工作性质的特殊需要连续作业的职工。或者是地质勘察等受到自然条件限制的行业部分直播。

标准工时是我国运用最为广泛的一种工时制度。在标准工时制下，根据《劳动法》第三十六条、《国务院关于职工工作时间的规定》第三条的规定，工人每天工作的最长工时为8小时，周最长工时为40小时。

标准工时制是目前中国普遍实行的，即劳动者每日工作8小时，每周工作40小时。综合工时制是指分别以周、月、季、年等为周期，综合计算工作时间，但其平均工作时间和平均周工作时间应与法定标准工作时间基本相同。综合工时制一般适用于交通、铁路等需连续作业的行业以及制糖、旅游等受季节和自然条件限制的行业。

法律主观：劳动合同法工时的制度是指实行每天工作八小时，每周工作不超过四十四个小时的工作制度。但是如果由于生产经营需要，经与工会和劳动者协商后可以延长工作时间，一般每日不得超过一小时。

国有建筑企业人力资源管理的问题与建议?

1、国有企业人员选用权力过分集中。缺乏公开民主机制，很大程度上停留 在神秘化和封闭式的状态。这种权力高度集中的用人体制不仅造成信息不畅，视野不宽，透明度差，渠道狭窄，难以全面、准确、客观地评价和使用每一个同志，而且容易产生任人唯亲的弊端。国有企业人员选用仍然主要靠领导相马制。

2、企业人事部门还没有从开发人的潜能的角度考虑，制定培养符合企业未来发展需要的人才战略。同时，国有企业人力资源的培训投资过少：30%以上的企业只是象征性地拨一点教育、培训费，年人均在15元以下；20%左右的企业的教育、培训费人均在20～40元之间；仅5%以下的企业加速人力资源投资。

3、国有建筑企业在新形势、新环境下，生存压力不断增大，人力资源的重要性更加凸显，有效减少人才流失是企业必须重视的问题。

4、企业人力资源管理存在的问题主要体现在以下方面：人力资源管理战略的选择忽视环境因素，人力资源管理体系建设缺少竞争力。企业人力资源管理战略的选择一般依据企业所面临的压力情况不同进行，主要有全球化竞争战略、全面质量管理战略和绩效改善战略等，常通过诱引、投资和参与等方式来完成。

5、存在的问题主要有：由于缺乏有效的集团化的人力资源系统，人力资源管理基础不扎实，数据分散，缺乏有效整合，无法做到人力资源的整体优化配置，人才闲置、浪费现象严重。

建筑施工企业劳务分包队伍禁止使用哪些人员

劳务分包队伍禁止使用不满16周岁和超过55周岁人员，禁止使用在逃人员、身体或智力残疾人员及其他不适应施工作业的人员。

建设工程劳务分包纠纷的预防措施包括做到合法分包，规范操作；做到劳务分包用工合法、规范；禁止使用自然人（包工头）以及无资质的劳务队伍等。

而且这些都在分包范围之内，总包企业似不应再为分包企业做工作。

同时，作为工程责任主体，应依据合同，强调劳务分包单位在施工中的连带责任，督促劳务分包单位履行合同。（二）做到劳务分包用工合法、规范为了避免劳动合同纠纷发生，职工劳务作业队招用农民工必须规范操作，应当按照规定先报批后使用，严禁擅自招用农民工。今后使用农民工可采用两种方式：一是通过劳务公司派遣。

施工现场人员是指建筑工人（农民工）和施工管理人员。施工管理人员包括项目负责人、技术负责人、质量负责人、安全负责人和项目总监理工程师或总监代表、专业监理工程师等项目现场配备的管理人员。总承包企业对所承接工程项目的实名制管理负总责。

如何建立企业内部人才发展机制

1、营造企业人才磁场，宣扬企业招贤纳才的形象，以便吸引优秀人才。建立并完善员工培训机制即人才培养机制，帮助员工在企业中成长为人才 根据企业现状和未来发展趋势，制定适合企业的培训教材。

2、人才培养机制 企业应重视科技人才、高技能人才的引进和培养，加大研发资金投入，出台一系列激励措施。通过制定年度培训计划，确保培训内容与公司发展目标相一致，采用线上、线下相结合的方式，提供内训、外训等多种培训形式，以满足不同员工的培训需求。

3、制定人力资源战略：明确企业的人力资源目标和战略，包括人力资源规划、招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等方面。确保人力资源战略与企业的整体战略和目标相一致。 建立组织架构：根据企业的业务需求和规模，设计合理的组织架构，明确各部门和岗位的职责和权限。

4、建立企业内部跳槽制度 　建立企业内部跳槽制度是破除内部人才流动壁垒的一项重要举措。让员工内部“跳槽”既能大大挖掘员工的潜力，又能把人才稳定在公司。日本索尼公司原则上每隔两年便让职员调换一次工作，特别是对于精力旺盛、干劲十足的职员，不是让他们被动地等待工作变动，而主动给他们施展才华的机会。

5、步骤二：制定薪酬制度一个完善的薪酬制度对于吸引和留住人才非常重要。制定薪酬制度时要注意激励和考核机制的合理性和有效性，要充分结合公司的经营战略和需求，使薪酬制度能够有效地引导员工改进绩效。同时，必须使用科学技术手段建立员工考核体系，从而为将来的绩效考核提供有效的数据支持。

6、总而言之，需要根据企业实际设计员工的职业发展通道。 在通道设置确定后，则需要考虑其内部职级职等的划分。一般来说，可以根据职业发展通道设计二维模型、人才发展规律、人才激励等因素合理划分职级、职等，持续牵引员工实现自我学习与发展。